Które kompetencje warto rozwijać?

Z polskiego mam piątkę, ale z matematyki tróję…

Nawyk równania do średniej obszarów, w których jesteśmy gorzej oceniani, wynosimy ze szkoły. Większość uczniów lepsze oceny traktuje jako sygnał, że wszystko jest w porządku, zaś te słabsze jako komunikat: „tu musisz się poprawić”. Podobnie interpretują je rodzice, kiedy przynosimy do domu świadectwo. Myślenie w kategoriach „naprawiania niedociągnięć” towarzyszy wielu z nas również w życiu zawodowym.

Czy istnieje alternatywa?

Sukces w biznesie buduje się w oparciu o mocne strony, dlatego pojawia się pytanie o sens koncentrowania działań rozwojowych na tych słabszych. Już Peter Drucker zwracał uwagę, że podciąganie słabych stron do średniej to strata czasu i zasobów sugerując, by zajmować się przede wszystkim tym, w czym jesteśmy dobrzy – tj. dostosowywać stanowiska i role do talentów osób je pełniących. Podobnych rad udzielili m.in.

  • Donald Clifton (prezes Gallupa i współautor książek takich jak Teraz odkryj swoje silne strony), który argumentował, że maksymalną efektywność uzyskujemy koncentrując się na wykorzystaniu mocnych stron i zarządzając słabszymi,
  • Martin Seligman (założyciel Centrum Psychologii Pozytywnej), który wskazał szerokie wykorzystywanie mocnych stron w wielu aspektach swojego życia, jako źródło autentycznego szczęścia,
  • David Cooperrider (autor koncepcji Appreciative Inquiry), który postulował analizę organizacji koncentrującą się na mocnych stronach zamiast na problemach. Zamiast pytać „co jest źle?” i „jak możemy to naprawić?” rekomenduje podejście oparte na pytaniach „co jest dobrze?” i „jak możemy jeszcze powiększyć ten efekt?”

Czy rozwój mocnych stron jest skuteczny? Jakie są na to dowody?

Czy istnieją dowody potwierdzające lub obalające tę tezę? Zenger Folkman, wdrażając swój program rozwoju Nadzwyczajny Lider, zaczyna od badania kompetencji menedżerów metodą 360 stopni. Badanie jest powtarzane po zakończeniu programu, po ok. 12 miesiącach. Dzięki temu można nie tylko ocenić postępy, ale też porównać skuteczność różnych strategii rozwoju. Poniższy wykres pokazuje skuteczność dwóch z nich – rozwoju w oparciu o mocne i rozwoju w oparciu o słabsze strony:

Podobne wyniki pojawiają się w różnych organizacjach, w których wdrażany jest program Nadzwyczajny Lider.  Menedżerowie decydujący się na rozwój swoich kompetencji w oparciu o mocne strony (w metodologii ZengerFolkman oznacza to, upraszczając, przenoszenie istniejących mocnych stron na obszary, w których nie były dotychczas wykorzystywane) uzyskują typowo 2 lub 3 razy większą poprawę wyników od tych, którzy wybierają rozwój słabszych stron. Oczywiście są sytuacje, kiedy dany uczestnik powinien skupić się na słabszych stronach (określanych wtedy jako fatalne wady), jednak większość menedżerów ich nie posiada.

Co w praktyce oznacza rozwój mocnych stron?

Łatwo jest mówić o rozwoju w oparciu o mocne strony, ale ciężej przełożyć to hasło na konkretne działania. Tradycyjne metody, które sprawdzają się w rozwoju słabszych stron (np. duża ilość praktyki, lektury, udział w szkoleniach, mentoring) dają dużo mniejsze korzyści osobom, które już są ekspertami i dobrze sobie radzą w danym obszarze.

Jedna z największych firm informatycznych przeprowadziła badania nad tym, co charakteryzuje najlepszych zatrudnionych przez nią naukowców. Okazało się, że poza standardowym dla tej roli wysokim poziomem kompetencji technicznych, mieli oni jedną wspólną wyróżniającą cechę: budowali i utrzymywali liczne relacje o szczególnym charakterze. Poświęcali dużo czasu na rozmawianie o swoich pomysłach z innymi, czerpali jednocześnie z pomysłów i opinii innych ekspertów.

Ta i wiele podobnych obserwacji w różnych obszarach stoją za koncepcją rozwoju mocnych stron przez kompetencje powiązane. Rozwój może opierać się ona na „przeniesieniu” posiadanej mocnej strony na inny grunt – tak jak w powyższym przykładzie, w którym wiedza ekspercka stała się podstawą networkingu i budowy wartościowych relacji.
Prowadzone badania umożliwiły firmie Zenger Folkman zidentyfikowanie dla każdej z 16 kompetencji różnicujących od 8 do 12 kompetencji powiązanych. Są one wykorzystywane w trakcie warsztatu Nadzwyczajny Lider, którego uczestnicy poznają praktyczne metody przeniesienia istniejących talentów na nowy grunt tak, by osiągnąć rozwój i efekty biznesowe. Ten moduł warsztatu uczestnicy określają jako otwierający oczy.

Wnioski z badań Zenger Folkman nie pozostawiają żadnych wątpliwości: kiedy następnym razem usłyszysz, że robisz coś dobrze, a coś innego gorzej  – zwróć uwagę również na pierwszą część komunikatu. Zaś planując swój rozwój w pierwszej kolejności zastanów się, jak możesz wykorzystać swoje mocne strony w innych obszarach.

Może Cię też zainteresować...